一般说来，项目团队建设会经历五个阶段，分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。某个阶段持续时间的长短，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。项目经理在不同的建设阶段应当采取对应的领导风格，以便平滑地带领团队经历所有阶段。

　　在形成阶段，团队成员行为具有相当大的独立性。尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。而且部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。因此项目经理在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，需要以“指导型”为主的领导风格。

　　在震荡阶段，团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。项目经理以“教练型”风格进行领导，强调团队成员的差异和相互包容。

　　在规范阶段，团队成员调适自己的行为，使团队发展更加自然、流畅。项目经理应该使用“支持型”领导允许团队有更大的自治性，有意识地解决问题，实现组织和谐。

　　在成熟阶段，团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策，随处可见“我能做”的积极工作态度。因此项目经理需要进行“授权型”领导，放权于项目团队成员。

　　1授权的必要性

　　项目经理对其他项目成员的授权既包括给项目团队成员分配任务，也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。

　　项目经理对项目团队成员的合理授权是一种三方受益的选择：对项目而言，项目经理的合理授权可以使得项目团队成员以具体的目标任务为导向，在自己的职责范围内根据需要制定计划并控制资源，由于每个人都有一种实现自我价值的愿望，因此向下授权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务，激励他们充分发挥自身的积极性和创造性，增强项目团队整体的战斗力，有利于项目目标的实现;对项目经理而言，个人的能力和精力毕竟是有限的，通过合理的向下授权，在将一部分工作任务及其所附带的责任和权利分配给团队其他成员的同时，项目经理本人也可以集中精力将应该重点关注的工作做好，如进度控制、资源平衡、团队内外的沟通等;对项目团队成员而言，在充分发挥自身的积极性和创造性承担富于挑战性的任务的过程中，可以不断地拓展自身的知识技能，有利于自我价值的实现。

　　但是向下授权并不意味着推卸责任，项目经理是项目的最高合法负责人，对项目目标的实现负有最终的责任。因此需要项目经理根据团队很好地把握分寸，来保证正确授权，否则很容易走入授权的误区。

　　2授权建立在信任的基础上

　　授权依型态可分为两种，一是“下达指令”型，一是“充分信任”型。

　　在“下达指令”型的授权情况下，放不开手的项目经理不相信团队成员能够独立做好授权的工作，唯恐团队成员的工作会危及项目的进程。在授权指令下达后，习惯以自己的工作方式来要求团队成员，经常对团队的工作指手画脚，或者越级指挥。团队成员一旦认清经理的心态，只好惟命是从，不做任何决策，当然也不用负任何责任，结果还是项目经理一人独挑大梁。“下达指令”型的授权，必须亦步亦趋地监督。这种方式常被采用，但成效很差，因为没有人能够事无巨细地管理团队成员，因此“下达指令”型授权不是真正意义上的授权。

　　“充分信任”型的授权，才是有效的管理之道。这种型态的授权要求项目经理与团队成员在项目的实施过程中建立起相互的信任，因为信任可以激发最强烈的动机，使人全力以赴。当然信任的培养需要时间和耐心，要求项目经理必须真心诚意以项目管理为出发点，而不是只追求暂时效果。起初这种授权方式执行起来也许会比较费时，但绝对值得。因为这种方式注重的是结果，不是过程。获授权者可自行决定如何完成任务，并对结果负责，而授权者可以放手去做其他更值得关注的重要事情。

　　3选择授权策略

　　在实际管理过程中，项目经理要首先明确针对不同类型的工作，采取不同的授权策略。

　　3.1对单一职能的工作要充分放权

　　有些项目经理自我表现欲较强，总想要亲自完成某项任务，并认为他自己会比别人做得更好，完成得更快，因此在工作中就表现出对项目其他成员做什么事都不放心，这种现象在实际项目管理过程中经常出现。显然作为一个合格的项目经理首先就应摒弃这种想法，项目经理的素质和能力纵然再高，个人的精力毕竟是有限的，而且项目经理的实质工作是进行项目管理，是要通过沟通、协调等工作谋求项目团队的整体

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